鞍钢:以“授权+同利”为核心进行市场化改革

近日，鞍钢集团有限公司“中考”成绩公布：上半年盈利202.42亿元。此前，鞍钢历史上全年利润总额从未突破200亿元。更可喜的是，这个“成绩单”有着很高的含金量：在国内钢铁行业上半年主要指标排名中，鞍钢集团吨钢利润位列第二，利润总额位列第二;销售利润率是行业平均水平的2倍。

鞍钢于1948年12月成立，是“共和国钢铁工业的长子”“新中国钢铁工业的摇篮”，创造了钢铁行业100多项“第一”。然而，一个“70多岁”的老国企，体制机制短板突出;剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题任务艰巨;民营钢企异军突起，他们机制灵活、没有负担，成了国有钢企强有力的竞争对手。

鞍钢把落实国企改革三年行动作为重大政治任务，大刀阔斧地进行了全方位改革，让老鞍钢焕发青春活力。

以“授权+同利”为核心进行市场化改革

国有企业活力不足，关键是体制机制没有完全按市场需求设置。让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得见炮声的人”有更大决策权，这是鞍钢市场化改革的思路。

鞍钢以朝阳钢铁改革为突破口，推出以“授权+同利”为核心的市场化改革。全面实施差异化授放权，按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控架构，坚持“应放尽放”，集团精简审批事项24.4%，逐级将授权放权落实到位。

依然以朝阳钢铁市场化改革为例，对“听得见炮声的人”有针对性地授权，将“固定资产投资、选人用人、薪酬分配、物资采购、市场销售”等权力下放给朝阳钢铁。在单元企业(朝阳钢铁)层面，对各级“拉车扛活的人”精准授权，下放机构编制、选人用人、薪酬分配、采购和副产销售决策等权力给厂长、工区长或项目团队长，下属“四厂三中心”自主经营，责任封闭，成为独立的内部市场主体，有效激发了动力和活力。

同时，实施同利机制。在职业生涯上做同利，坚持“英雄不论出处”，突出岗位稀缺性，通过“层层溢出”(精简各层级岗位)制造竞争、“两去一分离”(去身份、去台阶，岗级分离)强化竞争、打造“蓄水池”常态竞争等。

坚持三项制度改革

干部能上不能下、职工能进不能出、收入能高不能低曾是国有企业活力不足的最重要原因。然而，多年来，“铁交椅”没人敢搬，“铁工资”没人敢动，“铁饭碗”没人敢碰。但谁都知道，“三铁”不动，国企弊端依旧，在激烈的市场竞争中只能败下阵来。鞍钢坚定不移地落实国企改革三年行动，用三项制度改革让“三铁”成为历史。

鞍钢构建了“1+6+2”制度体系，坚决突破制约“三能”机制的难点，重点在“全员绩效考核、经理层成员任期制和契约化管理、市场化用工、市场化薪酬分配机制、多元多层中长期激励”5个方面实现新突破。

通过深化干部人事制度改革，鞍钢彻底打破领导人员行政级别，全面建立市场化选拔任用机制，实现干部能上能下。通过深化劳动用工制度改革，建立市场化招聘制度，公开招聘比例达到95%;近年来，在岗职工减少6.04万人，减幅36%，劳动生产率提高84%。通过深化薪酬绩效制度改革，鞍钢构建市场化岗位绩效考核体系，量化指标达到80%以上，加大对前10%、后10%的薪酬激励和岗位约束，充分体现“干多干少不一样”。2020年，鞍钢销售利润率达到8.3%，超行业平均水平3.3个百分点。

“混改”让多种体制机制促发展

2020年11月20日，鞍钢集团工程技术有限公司(以下简称工程技术公司)混合所有制改革增资扩股签约仪式在北京举行。这是鞍钢集团深化混改工作取得的又一重大成果。

让集团外企业参股、合作、合资，实行混合所有制改革，是鞍钢国有企业改革的探索。鞍钢按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的十六字要求，以“混”促“改”，建立混改评估模型，2020年推动工程技术公司、矿业设计院等9家企业完成混改。

工程技术公司在“混”的同时推动“改”，机关部门“做减法”、基层单位“做加法”，加速形成“专业成就产业”的新型组织结构;管理人员实行“三个100%”，100%公开招聘，100%契约化管理，未完成契约底线100%退出;建立突出当期利润贡献、突出合同签约贡献的“两突出”价值型激励体系，释放动力、活力，近两年来收入、利润复合增长率分别达到32.9%、31.2%。

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