江汉油田:干部管理绩效化

今年上半年，江汉油田各板块均实现盈利，单位完全成本比预算低90元/吨。这得益于该油田全面落实深化改革三年行动，着力推动干部人事、机构、劳动用工等改革措施的落地……

干部管理绩效化

7月9日，江汉油田信息中心网站上，专家刘曙光发布工作业绩汇总表。根据规定，油田级专家每月要做好月度工作纪实，每季度按照工作业绩贡献积分标准申请积分，经过所在单位审核后进行线上线下同步公开，接受干部员工“检阅”。

“每个季度，我们会结合专家积分动态，对排名靠后的进行提醒。在次年初的年度考核中，评定为D档的将解聘专家职务。”该油田党委组织部专业技术人才室负责人介绍说。

为提高领导人员履职能力，激励他们担当作为、干事创业，油田加大绩效考核力度，全面树立以实绩论英雄的选人用人导向。

油田每年初组织签订中层副职领导人员年度目标责任书，明确管理者年度主要工作内容和月度工作计划，确定各级协理员调研任务或专项工作，使领导人员明确全年工作目标。次年初，对其工作目标完成情况进行考核，考核结果作为领导人员能上能下、绩效奖金兑现、评先评优、激励性年金评选、培养使用的重要依据。

近两年，油田有2名中层领导和3名油田专家因考核排名靠后而“下岗”。

机构设置扁平化

为破解机构臃肿、冗员多的难题，油田以扁平化架构、专业化管理、市场化服务、信息化提升为理念，按照“大部制、大岗位、大工种”和“界面最少、流程最短、责任最清、配置最优”的总体设计，重组优化机关与二级单位，全力提高运行效率，降低运行成本。

针对企业办社会职能分离移交任务完成的实际，江汉油田将原来负责油田矿社区业务的公共事业服务中心、基地服务中心、社区事务管理中心和离退休服务中心4家单位，整合为资产经营管理中心、基地发展中心，一个负责资产运营，一个负责后勤服务。新组建两个二级单位的基层机构由原来的100个缩减为16个。

为明确各单位、各系统在油田公司整体组织架构中的功能定位，油田系统理顺业务发展秩序，加快各二级单位间相关业务的合并整合优化，充分发挥资源集中管理优势，提升资源综合使用效率、效益。上半年，优化整合石油工程监督、工程建设、信息档案、新闻宣传等业务，压减基层管理机构45个。

据统计，去年以来，油田重新核定基层机构职数，涉及改革单位(部门)基层机构从235个压减到132个，减幅43.8%，基层级人员职数从550个压减到380个，减幅30.9%。

人力价值最大化

江汉油田是独立工矿区，用工总量大、区域分布广、业务种类多，为激发人力资源活力，促进员工向优质项目、高价值岗位流动，油田建立完善劳动用工管理制度，出台《江汉油田人工效能量化评价实施办法》，实行人力资源优化配置专项激励，严格控制用工总量和成本。

油田实行两条腿走路，一方面腾岗位加速内部流转，压缩各类业务外聘社会用工，鼓励各单位“自己的活自己干”，减少效益外流;完善分流安置政策，加强劳动关系契约化，加快建立市场化退出机制，实现人员能进能出。目前，江汉采油厂黄冈LNG项目、坪北经理部油水井化验项目、采服中心料场作业和井场看护等聘请的社会化用工已先后被内部人员替代。另一方面积极外拓市场承揽社会业务，让员工走出油田创造新价值、新效益。油田先后承揽了长庆油田采油一厂塞17区块、龙江物业道路环卫、天然气分公司江汉盐穴储气库等项目。

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